• Valerio Maria Murgolo

Better Place storia di un fallimento rivoluzionario

Forse non molti conoscono, o non ricordano più, la società “rivoluzionaria” Better Place, il suo Ceo Shai Agassi e l’enorme buco di 850M di Dollari generato dal loro fallimento.


Shai Agassi è un imprenditore israeliano ritenuto, per le sue ottime doti di gestione, un enfant prodige dato che già alla tenera età di 24 anni (1992) aveva fondato la sua prima start up, nel settore software, con il nome di Quicksoft Development, successivamente diventata TopTier Software, e venduta a Sap nel 2001.


Mentre crea altre start up con il padre sempre in settori adiacenti, lavora come manager in Sap tentando la scalata interna nel ruolo di Ceo, obiettivo che non riesce a raggiungere portandolo alle dimissioni nel 2007.


Nel 2003 viene nominato dalla CNN uno dei 20 principali fattori di influenza.



Nel 2006 inizia a concepire un’idea tanto rivoluzionaria quanto ambiziosa, soprattutto trend topic, e consiste nel creare batterie elettriche per auto, sostituibili e accessibili facilmente grazie ad una rete di distributori di elettricità.


Ma purtroppo, proprio a causa della distribuzione, non è stato tanto facile!


L’idea di Agassi si è basata non sul voler costruire auto elettriche, ma sul creare un sistema di distribuzione di elettricità che permettesse di sostituire, senza troppe attese di ricarica, la batteria puntando ad una partnership con un grosso costruttore di automobili che credesse nel suo progetto e nel suo prodotto.

La joint venture con Renault viene annunciata nel 2008 con la produzione della berlina “Renault Fluence Z.E.” adattata alla batteria Better Place.



L’idea di per sé è stata considerata rivoluzionaria e Agassi è stato molto bravo nel diffondere i valori, soprattutto agli investitori, con la sua comunicazione travolgente….


Ma perché il progetto è fallito?


Perché non era cliente centrico!


Peter Thiel, Co-fondatore di PayPal e altre start up, descrive nel suo celebre libro “Da ZERO a UNO” le cause del fallimento Better Place in questo modo:


Per prima cosa, non fu mai veramente chiaro che cosa stavate comprando. Better Place acquistava delle berline da Renault e le riadattava con batterie e motori elettrici. Quindi, stavate comprando una Renault elettrica o una Better Place? In ogni caso, se decidevate di comprarne una, dovevate passare una serie di prove. Primo, dovevate avere l’approvazione di Better Place. Per ottenerla, dovevate provare di vivere abbastanza vicino a una stazione di scambio di batterie di Better Place e promettere di seguire percorsi prevedibili. Se passavate questo test, dovevate sottoscrivere un contratto per ricaricare la vostra macchina. Solo a questo punto potevate iniziare ad abituarvi a fermarvi per cambiare le batterie in strada. Better Place pensava che la sua tecnologia parlasse da sé, quindi non si preoccupò di renderla chiara al mercato.


Il problema principale dunque fu non porre il cliente al centro; sicuramente il progetto prevedeva, nel suo sviluppo, l’attenzione al consumatore nella facilità di cambio batteria, in un unico canone comprensivo di tutti i costi, nella disponibilità di trovare un distributore nelle vicinanze e nella possibilità di rifornire in massimo 15 minuti per un’autonomia dai 120 ai 180 Km.


In realtà l’arroganza di Agassi ha schiacciato l’idea e l’azienda, non calcolando i reali costi (quasi tutti triplicati rispetto al progetto) oppure ritenendo che l’idea, in quanto eticamente topica, potesse vincere su un reale studio dei futuri utilizzatori, delle loro necessità o dei loro bisogni.


Anche il rivoluzionario sistema di navigazione Oscar, che localizzava le stazioni di distribuzione, è costato 60 M di Dollari!


Alle persone interessa poco, purtroppo, se l’auto va a benzina o ad elettricità, interessa averla subito, che rappresenti uno status, che sia ben distribuita e comunicata.


Non a caso intervistato uno storico progettista di Better Place in merito all’idea di Agassi di far acquistare ai consumatori il servizio di auto come acquistano il servizio telefonico rispose: "Nessuno ama il loro operatore wireless, tutti adorano il loro iPhone."




Questa esperienza insegna che un’ottima idea può trasformarsi in una idea fallimentare se non la porti a terra, se non interpelli il mercato e i consumatori prima di sviluppare tutto il progetto.


È necessario rendere la distribuzione il più possibile accessibile tenendo sempre in considerazione il cliente al centro.

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