• Valerio Maria Murgolo

La delega come strumento di crescita

Cosa si intente per delega?

Quali motivazioni alla base?

Quali le fasi?

Quali gli errori?



Delegare deriva dal latino de-legatus/de-legare e indica “mandare con qualche incarico”, “incaricare qualcuno di compiere qualche atto in propria vece” o “Affidare ad altri l’esercizio di funzioni o poteri proprî”* (fonte Treccani).



Per Peter Drucker la delega è alla base del management inteso come il conseguimento degli obiettivi tramite terzi.


Quindi da rappresentanza di firma diventa rappresentanza di obiettivi e potere connesso.


Alla base ci sono motivazioni:


  • individuali, da parte del manager come liberare lo spazio, e le attività, manageriali, migliorare la pianificazione delle attività e ridistribuzione del lavoro, lato collaboratore, proiettato alla crescita professionale, e personale, in relazione alla responsabilità e al raggiungimento degli obiettivi.

  • Organizzative, con la necessità di sviluppare un decentramento di competenze e responsabilità interne, continuative e costanti, che supportino processi più agili con l’intento di velocizzare le decisioni e sviluppare la crescita delle persone.


L’intento è creare elasticità all’interno dell’organizzazione, sviluppando competenze trasversali che permettano di reagire davanti agli imprevisti.

La delega deve prevedere 3 fasi fondamentali:


  1. Il compito, o obiettivo, che deve essere chiaro e dichiarato, deve essere supportato da tutti gli strumenti che il delegante deve mettere a disposizione del delegato, e deve essere in linea con le competenze, e capacità, del delegato.

  2. L’autorità, che deve essere riconosciuta al delegato per poter svolgere il compito stabilito. Deve essere resa pubblica, sia per motivazioni di investitura, ma anche come riconoscimento di fatto di potere decisionale con chi avrà relazioni professionali con il delegato.

  3. La responsabilità, strettamente connessa al delegato, di portare a termine gli obiettivi stabiliti, nel tempo stabilito, e di rispondere del suo operato.


L’attività da tener in considerazione con molta attenzione è il controllo, spesso l’equilibrio in questa attività, che determina la validità del processo di delega.


Il controllo non deve essere troppo serrato, perché in quel caso non si parla di delega e non risponde alla crescita del delegato, con l’assunzione di responsabilità, ma neanche alla funzione strategico/organizzativa della delega stessa, che vedrà il delegante caricato di ulteriore lavoro.

Come non deve essere assente, perché in quel caso si parla di scarica barile.


Il controllo deve essere anche direttamente proporzionale al livello di maturità professionale del delegato.


Nel caso di un livello alto di maturità, il controllo deve essere molto raro e più orientato ad aspetti strategico/politici, nel caso di un livello basso di maturità deve essere più continuo ed orientato ad aspetti formativi con l’obiettivo la crescita del collaboratore.


Esistono alcune condizioni aziendali che possono facilitare la delega, sono:


  1. La distanza tra leader e collaboratore, quanto è più bassa tanto la condizione è favorevole.

  2. Accettazione dell’incertezza, intesa come la capacità del collaboratore di sapersi destreggiare davanti agli imprevisti.

  3. Visione a lungo termine, intendendo la delega come un investimento nelle persone e nel futuro.

  4. Approccio individuale, inteso più come un processo dell’individuo che del gruppo.


Uno degli errori più comuni che può compiere un leader in questa fase è di delegare solo il più capace, questo non permetterà di far crescere le altre risorse, generando frustrazione e demotivazione nel tempo, attribuendo troppa forza nel delegato, che conscio di essere il più capace, potrebbe approfittarne.


Risulta preferibile delegare, anche, collaboratori che necessitano di crescere e fare esperienza, passando per diversi livelli di delega che possano pian piano spostarla verso compiti più complessi.