• Valerio Maria Murgolo

Strumenti e metodi per valutare i collaboratori

A cosa serve un processo di valutazione dei collaboratori in azienda?


Fondamentalmente per 3 motivi:



  1. Promuovere la crescita e lo sviluppo professionale. Identificare i punti di forza e le aree di miglioramento che supportano la crescita e l’evoluzione. Un processo di valutazione serve anche a non produrre “giudizi”; le persone non amano essere giudicate, è una delle cause principali di demotivazione, e quindi stabilire un metodo di valutazione trasparente, condiviso e coerente aiuta ad accettare la sfida senza sentirsi sotto giudizio.

  2. Riconoscere, tra le parti, i risultati in modo chiaro e trasparente. Se non attuo un processo di formalizzato e condiviso di performance management, il risultato sarà che a fine anno si attiverà una contrattazione tra il collaboratore e l’azienda che non permetterà una valutazione il più oggettiva possibile. Se non conosco i miei obiettivi in maniera semplice, chiara, raggiungibile e misurabile come potrò accettare una valutazione a fine anno? In questo caso la valutazione finale sarà solo il risultato di chi riesce meglio a imporre la propria contrattazione (che solitamente converge sul potere del capo).

  3. Evidenziare, sviluppare e diffondere i comportamenti chiave che l’azienda ritiene strategici per lo sviluppo e la crescita. Questo punto risulta fondamentale nel momento in cui c’è in focus al miglioramento e lo sviluppo del collaboratore. È fondamentale considerare che il metodo di valutazione deve basarsi non solo sugli aspetti quantitativi, ma anche qualitativi e quindi comportamentali.

Un buon performance management deve far sii che se ognuno dei singoli collaboratori raggiunge, o supera, i propri obiettivi individuali, anche l’azienda, nel suo complesso, migliora le sue prestazioni complessive.

Come determinare gli obiettivi?


Bisogna scindere la valutazione in obiettivi quantitativi e qualitativi.


Per gli obiettivi quantitativi si utilizza l’acronimo SMART, dove:

· S sta per specifico. È importante chiarire specificatamente qual è l’obiettivo e non in senso generico.

· M sta per misurabile. Non è possibile valutare senza misurare, con un dato oggettivo e più semplice trovare un accordo che non generi incomprensioni (e contrattazioni). Deve essere specificato il parametro per misurare l’obiettivo condiviso.

· A sta per ambizioso, non serve dare obiettivi non ambizioni, devono comportare un miglioramento evidente.

· R sta per raggiungibile, vero che deve essere ambizioso, ma non deve essere irraggiungibile perché in questo caso le persone si demotiveranno senza creare una crescita personale e aziendale.

· T sta per tempificato, deve essere circoscritto in un arco temporale stabilito, bisogna decidere entro quanto raggiungere l’obiettivo.

Si consiglia di determinare i bersagli, nel senso di non stabilire target unici, come “devi raggiungere il 100% dell’obiettivo”, ma bersagli con diversi punteggi…

Per esempio se l’obiettivo è vendere 100 contratti in un anno, è possibile che il collaboratore, giunto a novembre con solo 50 contratti, non sarà stimolato, vedendo l’obiettivo lontano, ad impegnarsi nel raggiungimento, ma mollerà la gara o inizierà a lavorare per l’obiettivo dell’anno successivo.


Oppure raggiunto 100 ai primi di novembre il collaboratore decide di fermarsi o di sviluppare il fatturato per le performance dell’anno successivo.


L’unica soluzione possibile per coinvolgere e motivare tutti nel tempo è determinare una scala di valori simile al pannello di un bersaglio (fatto a cerchi).

Allora posso preparare un piano canvass che preveda il non raggiungimento sotto l’80%, il raggiungimento tra l’80% e il 90% a cui sarà riconosciuto un premio del 70% (come esempio), tra 90% e 95% a cui sarà corrisposto un riconoscimento del 85%, tra il 95% e 105% l’obiettivo è raggiunto appieno, ed in ultimo dal 105% in poi ci sarà un riconoscimento del 120%.

In questo caso tutti hanno la possibilità di raggiungere un traguardo, e anche superarlo, vedendo premiati i propri sforzi ed impegnandosi fino alla fine dell’obiettivo.


In merito agli obiettivi qualitativi esistono 3 modelli di valutazione:


  • Assegnare un punteggio, considerando un obiettivo comportamentale es. teamworking, intelligenza emotiva, capacità di resistenza allo stress o problem solving, in una scala di valori a punti. Es 2 in team working, ma non è un metodo efficace in quanto basato su valutazioni soggettive (del manager) e non esprimente un valore che può rafforzare la crescita del collaboratore, essendo basato sul giudizio.

  • Comportamenti frequenti, che consiste nell’individuare, preventivamente, i comportamenti da valutare, definire una scala di frequenza, del tipo mai, ogni tanto, spesso e sempre, e nell’identificare, durante il periodo stabilito, il comportamento, su dati reali ed espressi, che saranno annotati dal manager. Nel momento in cui i pareri sono contrastanti, basterà riportare ai fatti concreti annotati per riportare il collaboratore ad una analisi più concreta. Sono note le aree di miglioramento e quindi sarà più semplice per il collaboratore impegnarsi per lavorarci.

  • Grading, quindi dopo aver stabilito la scala di frequenza è possibile aggregare parametri che avvicinano in maniera positiva o negativa quel determinato comportamento. Quindi daremo dei voti che avvicinano alla prestazione prestabilita e anche in questo caso per il collaboratore sarà semplice comprendere dove impegnarsi per poter migliorare le proprie performance.

In ultimo bisogna tener presente che il cervello non ama la confusione e le molteplici scelte, quindi il suggerimento è di assegnare massimo 3 o 4 obiettivi attribuendo uno score, per importanza, a quelli con maggior peso, indicando chiaramente in cosa impegnarsi di più.


Valutare le performance di team e individuali aiutano a far crescere i collaboratori e a migliorare, complessivamente, le performance aziendali.
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