• Valerio Maria Murgolo

Strutturare la nuova forza lavoro

Sempre più le relazioni professionali e sociali all'interno delle organizzazioni aziendali sono meno aderenti alle strutture gerarchiche; le persone condividono, parlano, comunicano, partecipano in maniera libera e differenziata rispetto agli schemi imposti e quindi inevitabilmente le organizzazioni devono tener presente i diversi livelli di comunicazione e adattare le strutture alle necessità.

Bisogna quindi definire la futura forza lavoro necessaria all'organizzazione strutturando un piano strategico a supporto.



Lo Strategic Workforce Planning è quel processo, sistematico e sistemico, che supporta la strutturazione della nuova forza lavoro utile all'organizzazione.

Oggi, più che mai, le aziende sono soggette ad un turn over elevato, trattenere i talenti è diventato difficoltoso perché ricercano valori, tangibili e intangibili, non sempre presenti nelle realtà aziendali, e in taluni casi risulta anche difficoltoso identificare quanto quella risorse sia idonea ed efficace nel compito che svolge.

L’utilizzo dello Strategic Workforce Planning sta proprio nel determinare il gap esistente tra reale ed ottimale, nell'individuare, tramite assessment, le skills e i knowledge interne ed esterne, le regole e le azioni utili a colmare il gap esistente, e trovare strumenti adeguati per trattenere i talenti e attrarne di nuovi, tutto stabilito su un piano pluriennale basato su una visione dell’organizzazione futura.

Per poter identificare una strategia, di lungo periodo, per la nuova forza lavoro aziendale bisogna:


  • MAPPARE IL CAMBIAMENTO, puntando sui benefici del cambiamento, i diversi modelli e strumenti di lavoro, identificare figure professionali e i ruoli di cui abbiamo bisogno

  • DEFINIRE LA NUOVA FORZA LAVORO, Comprendere quali nuove professionalità necessitiamo in virtù dell’evoluzione del mercato (es. data scientist?), stabilire di quante persone e figure professionali abbiamo bisogno

  • COMPRENDERE L’ATTUALE FORZA LAVORO, determinare il gap esistente tra attuale forza lavoro e futura

  • SVILUPPARE E ATTIVARE IL PIANO, Individuare le principali motivazioni di loyalty interna e turnover e sviluppare un piano che consegni coerenza con il giusto team, le giuste skills e un management che gestisca il cambiamento. Costruire piano di sviluppo tenendo presente gli obiettivi di forza lavoro future (formazione, affiancamento, progetti di co-design ecc)

  • STABILIRE LE REGOLE DI MISURAZIONE E MONITORAGGIO, per verificare gli step di avanzamento (semestrali) e porre in essere nuovi progetti.



E in ultimo sono da implementare politiche di “inclusione” che valorizzino le diversità e permettano la “contaminazione” sviluppando competenze e capacità, attivando nuove idee, nuovi progetti e compartecipazione.

La diversità può essere di genere, cultura, religione, razza e politica e le nuove organizzazioni devono includere e quindi abbracciare tutte le diversità per valori comuni.

I fattori abilitanti di un Strategic Workplace Planning sono:


  • I valori aziendali, nella responsabilità, nella delega, nella cultura della delivery basata sulla sperimentazione, la cultura del fallimento come processo di miglioramento, nell’inclusione, nella diversità e nella fiducia.

  • La gestione delle risorse, con un piano chiaro e condiviso, con attività di partecipazione e condivisione, implementazione di strumenti di aggregazione e condivisione, piano formativo costante, continuo, di gruppo e personalizzato.

  • Skills e knowledge individuali, come lo sviluppo della resilienza legata al fallimento e le responsabilità, attivare capacità di ascolto, abituarsi al lavoro non localizzato, sviluppo pensiero laterale e capacità sociali.

Fonte infografica skillsforhealth.org.uk

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